|
|
Задайте нам вопрос
|
|
|
Ближайшие семинары
|
|
|
|
|
Оптимизация организационной структуры
Предпосылки
- Постоянные трения между подразделениями, разрешаемые только на высшем
уровне;
- Размыта ответственность менеджеров за результат;
- Дублирование работ в разных подразделениях;
- Неравномерность загрузки сотрудников (сотрудники одного цеха / отдела
перегружены, другого простаивают);
- Конкуренция между подразделениями, что препятствует обмену опытом,
установлению единых стандартов деятельности, основанных на лучшей практике;
- Деятельность сильно централизована, а динамика среды требует принятия
решений на «передовой»;
- Или, наоборот,
деятельность сильно децентрализована (в каждой «дочке» свой отдел персонала и
т.п. – раздут штат, высоки издержки).
Решаемые задачи (общие)
- Выявление существующих недостатков в организационной структуре
(предпосылок, явных конфликтов, организационного трения и т.п.);
- Выявление системных противоречий существующей оргструктуры и
организации деятельности;
- Оценка целесообразности и организация передачи отдельных видов деятельности
на аутсорсинг;
- Проектирование перспективной
организационной структуры (распределение ответственности и полномочий, закрепление
должностных позиций за исполнителями);
- Формирование организационно-распорядительной документации (положение об
организационной структуре компании, положения о подразделениях и т.п.).
На
каждом уровне управления решаются также специфические задачи:
Корпоративный
уровень
- Определение целесообразности и формы вертикальной и горизонтальной
интеграции (слияния, поглощения,
концерн, совместное предприятие, создание региональных подразделений /
сетей и т.п.);
- Определение
управленческой роли корпоративного центра (Оператор, Контролер, Архитектор, Инвестор...);
- Создание
общекорпоративных сервисных подразделений (Центр предоставления услуг,
Корпоративный университет и т.п.);
- Распределение
ответственности и полномочий между корпоративным центром, бизнес-единицами
и централизованными подразделениями.
Бизнес-уровень
- Выбор модели структуры бизнес-единиц
(Дивизиональная, Функциональная,
Матричная и т.п.);
- Создание централизованных подразделений в рамках основной деятельности
(единый центр продаж, единый складской комплекс и т.п.) и внутреннего
обеспечения (например, ТОиР).
Уровень
функциональной области/системы
- Распределение деятельности в определенной функциональной области
(маркетинг, управление знаниями, финансы и т.п.) между специализированным
и прочими подразделениями компании;
- Оптимизация структуры специализированных функциональных подразделений
(отдел маркетинга, отдел персонала и т. п.).
Конечные эффекты для бизнеса
- Четкая ответственность за результаты деятельности;
- Руководители подразделений обладают необходимыми
полномочиями, чтобы отвечать за поставленные перед ними цели и закрепленные
показатели;
- Равномерность загрузки сотрудников;
- Организационные предпосылки и стимулы к сотрудничеству и обмену
знаниями;
- Разумный баланс между централизацией и децентрализацией
деятельности;
- Снижение транзакционных издержек взаимодействия (как внутри
компании, так и компании с внешними заинтересованными сторонами);
- Достижение главной «цели организационного проектирования - сделать управление удобным»[1],
Непосредственные результаты
- Организационные диаграммы (общая и по подразделениям);
- Пакет организационных регламентов: Положения о подразделениях и т.п.
Применяемые методологии[2]
- Методы институциональной экономики и теория транзакционных
издержек;
- Правила оптимизации организационных структур (теоретические
и практические);
- Типовые модели организационных структур (функциональная,
дивизиональная, матричная) и подходы к их выбору;
- Типовые модели холдингов и подходы к их выбору.
Обучение
Особенности по сравнению с существующей практикой
- Применяемые сейчас в России методы
организационного проектирования опираются либо на базовые модели оргструктур:
линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и их сочетания, либо
на простые правила типа «норм управляемости». Базовые модели дают только
«грубую настройку» организации и, к тому же она уже есть. «Нормы
управляемости» в настоящее время нуждаются в серьезных поправках с учетом
развития средств компьютерных коммуникаций, а также перехода от «ручного
управления» к новым организационным технологиям;
- Предлагаемая методология, опирается на точное понимание системы процессов
и модели целей компании;
- Предлагаемые методы позволяют, как определить модель
оргструктуры на концептуальном уровне (например, выбрать типовую модель Холдинга,
Производственных или Торговых предприятий), так и провести «тонкую настройку»
распределения ответственности и полномочий на основе базы организационных
правил.
Кейсы
[3] Г.П. Щедровицкий. Организация, руководство,
управление. Курс лекций.
[24] Некоторые методические материалы по данной теме
представлены в разделе Публикации \\ «Оргструктура и распределение
ответственности».
|