Оптимизация организационной структуры

Предпосылки

• Постоянные трения между подразделениями, разрешаемые только на высшем уровне;
• Размыта ответственность менеджеров за результат;
• Дублирование работ в разных подразделениях;
• Неравномерность загрузки сотрудников (сотрудники одного цеха / отдела перегружены, другого простаивают);
• Конкуренция между подразделениями, что препятствует обмену опытом, установлению единых стандартов деятельности, основанных на лучшей практике;
• Деятельность сильно централизована, а динамика среды требует принятия решений на «передовой»;
• Или, наоборот, деятельность сильно децентрализована (в каждой «дочке» свой отдел персонала и т.п. – раздут штат, высоки издержки).

Решаемые задачи (общие)

• Выявление существующих недостатков в организационной структуре (предпосылок, явных конфликтов, организационного трения и т.п.);
• Выявление системных противоречий существующей оргструктуры и организации деятельности;
• Оценка целесообразности и организация передачи отдельных видов деятельности на аутсорсинг;
• Проектирование перспективной организационной структуры (распределение ответственности и полномочий, закрепление должностных позиций за исполнителями);
• Формирование организационно-распорядительной документации (положение об организационной структуре компании, положения о подразделениях и т.п.).

На каждом уровне управления решаются также специфические задачи:

Корпоративный уровень

• Определение целесообразности и формы вертикальной и горизонтальной интеграции (слияния, поглощения, концерн, совместное предприятие, создание региональных подразделений / сетей и т.п.);
• Определение управленческой роли корпоративного центра (Оператор, Контролер, Архитектор, Инвестор...);
• Создание общекорпоративных сервисных подразделений (Центр предоставления услуг, Корпоративный университет и т.п.);
• Распределение ответственности и полномочий между корпоративным центром, бизнес-единицами и централизованными подразделениями.

Бизнес-уровень

• Выбор модели структуры бизнес-единиц (Дивизиональная, Функциональная, Матричная и т.п.);
• Создание централизованных подразделений в рамках основной деятельности (единый центр продаж, единый складской комплекс и т.п.) и внутреннего обеспечения (например, ТОиР).

Уровень функциональной области/системы

• Распределение деятельности в определенной функциональной области (маркетинг, управление знаниями, финансы и т.п.) между специализированным и прочими подразделениями компании;
• Оптимизация структуры специализированных функциональных подразделений (отдел маркетинга, отдел персонала и т. п.).

Конечные эффекты для бизнеса

• Четкая ответственность за результаты деятельности;
• Руководители подразделений обладают необходимыми полномочиями, чтобы отвечать за поставленные перед ними цели и закрепленные показатели;
• Равномерность загрузки сотрудников;
• Организационные предпосылки и стимулы к сотрудничеству и обмену знаниями;
• Разумный баланс между централизацией и децентрализацией деятельности;
• Снижение транзакционных издержек взаимодействия (как внутри компании, так и компании с внешними заинтересованными сторонами);
• Достижение главной «цели организационного проектирования - сделать управление удобным»^[1],

Непосредственные результаты

• Организационные диаграммы (общая и по подразделениям);
• Пакет организационных регламентов: Положения о подразделениях и т.п.

Применяемые методологии^[2]

• Методы институциональной экономики и теория транзакционных издержек;
• Правила оптимизации организационных структур (теоретические и практические);
• Типовые модели организационных структур (функциональная, дивизиональная, матричная) и подходы к их выбору;
• Типовые модели холдингов и подходы к их выбору.

Обучение

• «Школа Бизнес Инжиниринга» ® «Новые технологии управления развитием и эффективностью бизнеса»: Тема 5. Оптимизация структур, систем и процессов;
• Семинар «Архитектура организации и проектирование оптимальных организационных структур»: Тема 2.

Особенности по сравнению с существующей практикой

• Применяемые сейчас в России методы организационного проектирования опираются либо на базовые модели оргструктур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и их сочетания, либо на простые правила типа «норм управляемости». Базовые модели дают только «грубую настройку» организации и, к тому же она уже есть. «Нормы управляемости» в настоящее время нуждаются в серьезных поправках с учетом развития средств компьютерных коммуникаций, а также перехода от «ручного управления» к новым организационным технологиям;
• Предлагаемая методология, опирается на точное понимание системы процессов и модели целей компании;
• Предлагаемые методы позволяют, как определить модель оргструктуры на концептуальном уровне (например, выбрать типовую модель Холдинга, Производственных или Торговых предприятий), так и провести «тонкую настройку» распределения ответственности и полномочий на основе базы организационных правил.

Кейсы

• Корпорация «Силовые машины» (2002 г.)
• Компания ООО «Интергаз» (2005 г.)
• Группа ИЛИМ (2009 – 2010 г. г.)

---

^[3] Г.П. Щедровицкий. Организация, руководство, управление. Курс лекций.

^[24] Некоторые методические материалы по данной теме представлены в разделе Публикации \\ «Оргструктура и распределение ответственности».