Business Engineering Group | Главная страница Бизнес Инжиниринг Групп | Главная страница Написать письмо Написать письмо Карта сервера Карта сайта
Бизнес Инжиниринг Групп
ЧаВо Форум Контакты Прайс
ЧаВо
Форум
Контакты
Прайс
О фирме
Консалтинг
Обучение
Инструменты
Клиенты
е-Государство
Теория
Публикации
Методология бизнес-инжиниринга

Стратегия

Структуры

Процессы

Персонал

Финансы

Логистика

Маркетинг

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Информационные технологии

Библиотека избранных статей по менеджменту

Краткий словарь терминов современного менеджмента

Задайте нам вопрос

Имя:

Компания:

Телефон:

E-mail:

Вопрос:
Введите число на рисунке:
Ближайшие семинары
Как управлять организационной структурой в условиях постоянных изменений? Узнайте об этом на семинарах «Бизнес Инжиниринг Групп»
подробнее подробнее...
Главная | Публикации | БИГ-СПб | Структуры

Не читайте популярную управленческую литературу на ночь!

Антоненков Илья Николаевич

Семинары автора:
Директор по организационному развитию

В книгах все просто – они призваны вести нас вперед и показывать горизонты и перспективы. Соединение самых радужных перспектив на основе популярного изложения с реальностью не всегда происходит гладко, особенно, если полем для экспериментов становится большое производство. Консультант по организационному развитию и преподаватель Moscow Business School Илья Антоненков рассказывает о своем опыте улучшения системы управления предприятием в целом и производства, в частности.

MBSJournal: Что такое организационное проектирование и системная организация деятельности?
Илья Антоненков: Организационное проектирование – построение деятельности системы наиболее оптимальным образом с учетом ограничений, закономерностей, стратегических планов и целей, которые в данный момент устанавливает собственник. Организационного проектирования до 90-х годов на предприятиях просто не было - этим никто не занимался. В советское время были финансы, бухгалтерия, технология, производство, кадры. Но, предприятия каким-то образом рождались, масштабировались в больших количествах!

Я много ездил как консультант по России и могу точно сказать, что предприятия одной отрасли, созданные примерно в одно и то же время, копировались вплоть до наименований отделов, должностей, функций.

Система предприятия была спроектирована академическими и отраслевыми институтами. Госплан добавлял показатели деятельности в зависимости от стратегических приоритетов развития конкретной отрасли и народного хозяйства в целом. Предприятия проектировались долго, рассчитывались различные нормы и нормативы (как производственные, так и управленческие), регламентировалось и формализовывалось в комплекте организационно-распорядительной документации взаимодействие между управлением и производством.

Когда возникала задача построить предприятие – весь комплект поступал "сверху". То есть, уже на этапе строительства нового предприятия в наличии имелся практически весь комплект необходимой документации для всего предприятия – и для производства, и для управления. Предприятие строилось 1,5-2 года и одновременно набирался штат. И у каждого вновь принятого уже была должностная инструкции, у него были все документы для организации и ведения деятельности, он знал, кому, куда и что направлять, и как согласовывать.

Сбои пошли именно тогда, когда разорвалась жесткая связь между предприятиями и вышестоящими органами, по которой и получали предприятия основную информацию по организации деятельности. Сами себя как системное целое проектировать не умели, а "сверху" "подсказками" уже не помогали или сами не слушали.

И началось …

MBSJournal: Какая ситуация сейчас?
Илья Антоненков: В основном, когда в силу тех или иных обстоятельств вопрос об оптимизации деятельности встает "ребром", то превалирует несистемная организация деятельности. Основной акцент делается на самый низший уровень – уровень выполнения конкретных действий. Или, в лучшем случае, на уровень организации деятельности отдельно взятой подсистемы – финансы, управление персоналом и других.

Но, работа на данном уровне, отвечая на вопрос "как лучше выполнять действие", не способна дать ответ на более важные (с точки зрения работы предприятия в целом) вопросы, которыми обычно никто не задается – "А зачем выполнять это действие? Как изменения в работе конкретной подсистемы отразятся на предприятии в целом? Каковы закономерности и ограничения, например, производственной подсистемы? Может ли она, в принципе, выполнить заложенные в стратегию и тактику цели и показатели?"

Обычно эти вопросы остаются "за кадром". Когда нет организационного проектирования, увязывающего в единое целое систему предприятия, то каждая часть предприятия начинает работать только в своих. Образуются "княжества". И организация деятельности начинает выглядеть как постоянное выяснение отношений между высшими руководителями. О каком уж тут развитии может идти речь.

MBSJournal: Почему это произошло? Только потому, что пропала связь, например, с отраслевым министерством?
Илья Антоненков: Предприятия, попав в рыночные условия, сконцентрировались, в основном, на (как им казалось) первоочередных и очевидных вещах – продажах, финансах, начали автоматизироваться, вводить ERP-системы. Никто не спорит с необходимостью улучшения работы той или иной системы предприятия. Я только "за" обеими руками!

Но, давайте посмотрим на весьма распространенную ситуацию.

Ставятся цели: повышение объемов продаж, снижение затрат. За первую несут ответственность "продажи", за вторую – производство, склады, снабжение. Основная работа происходит внутри зон ответственности. Всех курируют финансисты. Хорошо, если какой-то анализ деятельности поводится. Чаще всего, сразу назначаются соответствующие показатели оценки и мотивации. Знакомая картина, не правда ли?

Итак, продажи. Отдел сформирован и переформирован, сотрудники прошли очередное обучение новейшим переговорным технологиям. Продажи "пошли вверх", а затем наступила застой или спад. Почему?

Какой главный тезис вкладывают в головы продавцов (и только им) на семинарах как самый главный аспект в деятельности предприятия?

MBSJournal: Удовлетворять потребности потребителя?
Илья Антоненков: Да, именно А как удовлетворить покупателя? Соответствовать его требованиям. Например, покупатель хочет получать стандартную продукцию быстрее, меньшими партиями, чаще и точно в срок. Например, заказ хотят делать не 1 раз в месяц по 10 000 единиц продукции, а каждую неделю по 2500. У потребителя производство работает ритмично, сокращаются складские запасы, финансовые потоки более равномерны. Точность поставок – важная ценность. Особенно для крупных потребителей. Крупные клиенты готовы доплачивать за эту ценность. Они стремятся снизить затраты, получая товар постоянно и ритмично малыми партиями.. Вместо складских запасов – текущий производственный запас.

Снабженцы и складские работники потребителя мотивируются на экономию бюджета, экономию затрат.

Восприняв чаяния потребителя как свои собственные, продавцы начинают работать с потребителями, так, что потребитель может в любой момент прийти и сделать заказ или скорректировать его. Эти условия сваливаются в производство и … большинство производственников сразу пытается доказать, что не может так работать. Пнуродавцы не понимают – все же ради потребителя, а вы такие косные?! А проблема здесь не в личностях конкретных производственников.

MBSJournal: А в чем же тогда?
Илья Антоненков: В том, что большинство предприятий в свое время строились с расчетом на массовый тип производства. Система массового производства оптимизирована на максимальный выпуск продукции. И принципы планирования, и принципы организации производства, и само оборудование были рассчитаны именно на массовость выпуска. Чем привлекательно массовое производство? Минимум затрат, максимум объема, максимум загрузки оборудования.

Срок выхода той или иной партии не особо волновал производство. Главное – наполнить склад. А поток готовой продукции потребителю регулировался манипулированием складскими запасами. В том числе, и точность поставок.

А теперь производство заставляют работать по-другому – сегодня делай то и столько, завтра вот это и вот столько, а потом … Номенклатура и объемы "пляшут" от "А до Я". Массовый и крупносерийный типы производства так не могут работать в принципе! Да еще одновременно снижая затраты. Производство начинает "сбоить". Снабженцы тоже не в восторге. Попробуй, спланируй поставки и страховые запасы при таком плане производства!

Довольно быстро все перестают понимать всех.

И не забывайте, что снижение затрат никто с "повестки дня" не снимал и за это не просто спрашивают, а "спрашивают" рублем. О снижении затрат на этом можно забыть.

Закономерный результат – "эффект хомяка". Когда система находится в нестабильном состоянии, каждый из ее элементов начинает накапливать (даже независимо от своего желания) любые доступные ресурсы "про запас". Снабженцы – сырье и материалы (вдруг для производства понадобится), производственники – межоперационные заделы различной степени готовности (ведь неизвестно что, когда и в каком объеме надо будет производить). В такой ситуации на одном из предприятий довелось познакомиться с такими терминами как "плановый факт" и "фактический план".

MBSJournal: Продавцы тоже набирают "про запас"? А что они "запасают"?
Илья Антоненков: Чаще всего они "набирают время". Видя, что производство не выдает заказы в срок, они отправляют заказы в производство не с требуемым заказчиком сроком, а на несколько дней раньше. Или заявляют для производства "фантомные" заказы. А вдруг в течение месяца появится заказчик? Появится – продадим, нет – продукция осядет на складе.

И как результат всего сказанного – ни одна из целей не достигнута, система предприятия дестабилизирована.

И если описанный подход был бы редкостью …

MBSJournal: Получается, что руководители сами дестабилизируют работу предприятия?
Илья Антоненков: Да.

MBSJournal: Но, как руководитель не может не предвидеть последствий того, что Вы описали?
Илья Антоненков: Предвидение – это больше "епархия" талантливых предпринимателей и различных пророков, в том числе и "от управления", "изобретших" что-то очередное "новейшее революционно-сенсационное".

Уровень знания о собственном предприятии у многих и многих руководителей весьма низок. Предприятия перешли от государства к частным владельцам, имеющим совершенно различное образование и "учившиеся на ходу", и тому, что было на виду – продажи, финансы, учет и т.д. Все это можно "пощупать" и "попробовать на зуб". Данные финансового учета руководитель видит чуть ли не каждый день в отчетах, а организационную систему (не оргструктуру!) не только не видит, но чаще всего и не знает о ее существовании. И о том, что она работает по определенным законам и у нее есть определенные ограничения – даже не догадывается. Отсюда и искреннее непонимание вкупе с раздражением и поиском виноватых, того, почему не внедряется та или иная "гениальная" идея.

Руководители читают научно-популярную литературу по управлению, которой сейчас издается много, и начинают воплощать в жизнь ту или иную на первый взгляд великолепную идею. Я всегда говорю – не читайте такую литературу на ночь. "Руководящие" фантазии чаще всего превращаются в реальные управленческие и технологические кошмары и неразбериху. Например, в виде попыток заставить массовое производство работать как мелкосерийное или единичное с минимумом затрат при высоком качестве да еще и "точно в срок".

А что можно прочесть в популярной управленческой литературе про организацию деятельности? Про бизнес-процессы? Но, это всего лишь один из инструментов, имеющий серьезные ограничения по применимости. Про системы различных показателей? Но, любая система показателей бесполезна, если нет понимания того, что из себя представляет и какие, присущие только ей, особенности и закономерности деятельности имеет конкретная организационная система. Вот "приклеивают" самые "правильных" показатели к неструктурированной хаотично организованной деятельности. Естественно, это не работает.

Основные объекты организационного проектирования находятся в границах предприятия. Это корпоративная архитектура, уровни управления, административные связи, функциональные связи и функциональные системы, межсистемные связи и структура, организационный механизм (принципы и правила управления), процессы управления и производства и другие. Здесь, мы предпочитаем опираться на знания, а не предвидение.

MBSJournal: Складывается впечатление, что оргпроектировщики – это пессимисты?
Илья Антоненков: Это только впечатление. Мы – информированные оптимисты.

MBSJournal: Вернемся к Вашему примеру. Получается, что реорганизовать такое производство почти невозможно? Или это не так?
Илья Антоненков: Необходимо задать и ответитьна вопрос "Могу ли?", о котором часто забывают при постановке очередных амбициозных целей. Обычно "могу" рассчитывается на уровне технических возможностей – производственного оборудования, склада. Но, считать только эти показатели мало. Самые прекрасные стратегии не работают, если система не может их реализовать физически. Необходимо рассматривать деятельность системы целиком. Может ли быть организован выход продукции в нужном для производства режиме и нужном для потребителя количестве?

MBSJournal: И что было сделано в вашем случае?
Илья Антоненков: Были взяты данные о работе всей цепочки – от продаж до доставки потребителю за длительный период. И с помощью статистических методов проведен анализ деятельности этой цепочки подсистем. Анализ показал, что даже в самом лучшем случае только 50% заказов поступит потребителю "точно в срок". А обычное значение – около 20%. И основными причинами были принципы, приемы планирования, подмена объекта управления при планировании, тип производства, не соответствующие принципам и целям, заложенным в стратегию. Реально, планирование использовало как объект управления не время ("точно в срок"), а загрузку оборудования.

MBSJournal: Организационное проектирование применяет статметоды?
Илья Антоненков: Глубокое заблуждение, что оргпроектирование – это только "рисование" процессов и должностных инструкций и т.п. Спектр применяемых методов весьма широк, в том числе и статметоды. Например, у меня на компьютере, кроме специальной программы для оргпроектирования "ОРГ-Мастер", стоит и пакет для статанализа SPSS. И то, и другое я использую постоянно.

MBSJournal: Вы выявили, что система не в состоянии соответствовать требованиям. И какие действия Вы предприняли дальше?
Илья Антоненков: Первым, было то, что нам не поверили. Уж слишком удручающие были результаты. А весь предыдущий практический опыт руководителей и текущие финансовые результаты говорили об обратном. Руководство не понимало причины проблемы из-за нежелания выйти за пределы привычного и давно знакомого. "Мы 20 лет работаем на этом производстве и знаем его лучше". Знакомо, не правда ли? "Данные не те, неправильные", - вторая реакция руководства. И было принято решение о проведении работ по улучшению планирования продаж. Нужное, необходимое, но локальное решение, которое не устраняло проблемы системы в целом.

Через полгода были получены "именно те" данные из модуля ERP-системы и … получили практически те же результаты. "Почти", потому, что улучшение деятельности производства привело к существенному ухудшению деятельности всей системы.

Дальнейшая работа показала, что устранение ранее указанных причин, приводило систему в адекватное стратегии состояние. И это, практически без затрат на проведение изменений. Более того, экономилось 20-25% оборотных средств и освобождался полностью один из складов готовой продукции. Закрепление достигнутого производится за счет адекватной системы оценки деятельности системы и системы мотивации.

MBSJournal: А были ли какие-либо еще варианты анализа и проектирования деятельности, позволяющие достигнуть тех же результатов?
Илья Антоненков:
Да. Это имитационное моделирование, которое на порядки сложнее, дороже и длительнее.

MBSJournal: То есть, Вы хотите сказать, что оргпроектирование помогает реализовывать стратегию?
Илья Антоненков: Служба оргразвития не помогает, а реализовывает ее вместе с другими подразделениями. Основная цель организационного проектирования – разработка и внедрение цельных, целенаправленных, логически и иерархически непротиворечивых организационных систем (компаний, предприятий).

И если первым шагом предприятие разрабатывает стратегию, то следующим должно разработать (спроектировать) оргсистему и организационный механизм, которые будут соответствовать этой стратегии. И разработка такой системы, и безболезненный переход к ней – это обязанность и сфера ответственности директора по организационному развитию.

MBSJournal: А что тогда остается, допустим, финансовому директору или директору по персоналу?
Илья Антоненков: Намекаете на конкуренцию? Ее просто нет. Каждый занимается своим делом. И финансисты, и персональщики делают то, ради чего и создавались соответствующие службы. Первые – управляют финансами, вторые – занимаются управлением персоналом.

Но, и для того, и для другого специалисты по оргразвитию более явно и четко показывают (проектируют и формализуют) объект (оргсистему и ее деятельность), которую один "считает", а другой "наполняет адекватным персоналом".

Их работа становится проще при работе "в паре" с директором по оргразвитию.

MBSJournal: Вы хотите сказать, что весьма распространенная практика разработки должностных инструкций и оргструктуры службами персонала – это Ваша "епархия"?
Илья Антоненков: Разработка должностных – это обязанность непосредственных руководителей подразделений. Это один из результатов выполнения функции "организация деятельности" уровня подразделения. Оргпроектировщик в данном случае является помощником. И подменять непосредственного руководителя подразделения при выполнении данной функции не должен.

А что касается оргструктуры и службы персонала… Оргструктура – это совокупность административных взаимосвязей подчинения организационных звеньев (подразделений). И причем здесь управление персоналом? Вы, когда хотите узнать время, то смотрите на часы или в холодильник?

MBSJournal: На часы, конечно!
Илья Антоненков: А во многих компаниях до сих пор смотрят в "холодильник". И чтобы такого не случалось, мы с коллегами разработали курс для директоров по организационному развитию.

Ждем ваших звонков:
+7 (812) 6703162
191015, Россия, Санкт-Петербург,
Фуражный пер., д.3
© 1999-2019 Бизнес Инжиниринг Групп
Написать письмо в службу поддержки сайта Бизнес Инжиниринг Групп
admin@bigc.ru www.bigc.ru  
  Рейтинг@Mail.ru
Главная Новости Контакты Поиск Персональный раздел
© 2006-2007 Разработка сайта - компания Lenvendo Работает на “1С-Битрикс: Управление сайтом”